《详谈：左晖》是一本由李翔著作，新星出版社出版的平装图书，本书定价：39.00，页数：173，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《详谈：左晖》读后感(一)：做对的事情，把事情做对
这几年看了很多访谈和书，发现虽然是处于不同行业的不同人物，但很多方面其实讲的是类似的事情。在这其中，段永平经常说的一句话比较有意思，在我看来是一个比较好的总结。
这就是标题中的“做对的事情，把事情做对”。做对的事情意思大概是大方向要对，这个至关重要，需要花时间思考、研究，这个的前提其实是弄清楚事物的本质，然后才能做对的事情。接下来才是把事情做对，大方向知道了，但怎么去哪里也是很重要的问题，也许有现成的路，也许没有，而且在尝试的过程中会发现很多死路。所以即使是做了对的事情，接下来能把事情做对也会有很大的挑战。
回到本书，左晖在房屋交易这件事上做了对的事情（真实的交易，好的服务），然后花费了很长的时间和努力把事情做对（真房源、ACN等等），所以才有了现在的贝壳。
他提到的大规模平台以及在平台上提供服务的经纪人，从10万到100万的过程中，如何能保持一个基准线的服务质量，这是线下部分最大的挑战。也是他说的线下的东西，从0到1容易，从1到100难。而线上是反过来。
在房屋交易服务这件事上，彻底的改造流程是必须的，同时也是需要耐心和时间来逐步完成，所以他提到第一要做对的事情，第二要把钱搞的厚厚的。钱必须多，才能支撑着链家/贝壳把事情做对，找到达到大方向的正确路径。
《详谈：左晖》读后感(二)：做难而正确的事
收到详谈系列第一本《左晖》，在听过吴伯凡老师和蔡钰老师的课后再看访谈，感觉是把课程中抽象的链家和贝壳又通过访谈的形式具象还原了。
访谈记录的好处是回归具象的“真实感”。
记录几点印象深刻的：
1.左晖仿佛对竞争对手从不关心，而更多的是做好自己的事儿;
2.选择市场看是否足够大，选择路径往往选难的路;
3.商业或者使命，要被一种画面感激励，实现后会获得很大的满足;
4.通过正向反馈，让服务者成为有尊严的服务者;
5.线下的能力难在1到N，需要战略、组织和信息化能力跟得上;
6.鼓励创业，不断折腾每一个人，员工在行业内要有竞争力;
7.选人要聪明、坚韧和有格局;
8.明确的业务边界，服务更好的居住，不做制造（开发商），服务交易、房后市场和金融;
9.低频变高频：通过线上化实现1.2万的页面浏览对应一笔交易，而以往房产买卖是非常重的消费却“轻决策”的。
10.“慢打快”，建立数据字典、管理体系、真房源的行业标准是慢的，但是数据的价值、服务的价值会随时间体现。
《详谈：左晖》读后感(三)：详谈：左晖
可以看出左晖是一个愿意去把问题想清楚的人，他在访谈中也提到自己比较容易抽离出来，去旁观公司的发展，提出自己的意见，但让团队自己去做决策。同时他也是不断自我迭代，在谈话中推荐了几本近期在看的书，范围从商业到历史都有。
观点总结：
确定现状、目标，然后选择从现状到目标的路径。有时候难的路径反而成功率更高
选择行业以及在行业中做什么时，提到1）总体规模要大；2）要复杂，因为复杂从而做的人少，因为复杂所以一步一个脚印，反而可以打好坚实的基础；3）不做风口上的事情，因为风口意味着大量（过度）投资，以及后续的供应过剩；4）要看自己的优势是否适合行业，比如没什么资源就不去做重资产/人脉的事情，而是做需要时间积累专业度、数据和系统管理能力的事情
看人，要看抽象能力（特别是线下，从0到1简单，从1到100就需要把成功要素抽象出来，有效地教给他人；同时有效地组织很多人。左晖也认为线上从0到1更难（暂时不是很理解为什么））、坚韧程度（早起）、视野（从比自己/比公司/比行业/比国家更大的角度看问题）、自我迭代（以及是否独立思考，这点左晖在访谈中的体现就是，当采访者多次引用比较流行的词汇的时候，左晖不会盲目地把自己也套上这些观点，他认为链家和贝壳找房的做法是自己不断摸索而不是去刻意借鉴其他公司的）
充足的现金对应对风险的重要性
平台发展，要平衡质量、规模、速度的关系
中国未来的机会在于提升基础服务的质量到较好的水平
《详谈：左晖》读后感(四)：观点摘录
1，激励agents方法论：核心先建立安全感和尊严感，再到物质回报和成就感
2，在乎长期利息=宁可损失短期利益，也会去追逐长期利益
3，组织比较好的状态就是它很轻
4，左晖坚持的东西大家不愿意就算了，在使命愿景大家高度融合的背景下
5，每次发期权都说得很清楚，这跟什么事情是有关系的，这是组织长期激励的事情
6，品类规模化复制方法论：第一需要抽象能力，要一只脚在行业里面，一只脚在行业外面。第二需要组织能力推动落地(it系统，团队能力)
7，真正强的团队，都能做到承认先进，学习先进和赶超先进
8，激励高阶员工，核心在于让对方知道这件事是他的事(owner感)，owner感的核心在于安全感，安全感的核心是老板是真的这么想的
9，人性的本质就是需要被激励
10，对冲长期主义风险，需要做好准备短期得不到回报，核心在于钱要够厚
11，中国在基础产品和基础服务上的品质是远远不够的
12，选赛道，第一要大，第二要难
13，管人，让大家先满意了，我们才满意
14，线下从0到1容易，从1到N难。线上反过来，从0到1难，1到N没那么难
15，管理庞大组织的本质在于激励人，本质在于长期生意，违约成本高，最有效的管理是荣誉的管理
16，组织在竞争中成功要素很多，但真正密码很少，看起来很简单，但就是做不到，比如真房源，原因核心在价值观和能力
17，不自信管理者一般有两种方法，示威于人，施惠于人，都只是短期有效。需要定标准，定理论值，非常不鼓励高薪留人
《详谈：左晖》读后感(五)：做难而正确的事
一本简短的访谈录，记录了作者李翔于2017及2020采访左晖的内容，在短短的3小时畅游在链家和贝壳找房的发展史当中。
说不上来为什么看到创始人说不关心别人做什么，别人怎么看也不关心，就在想这哥们是有底气，也有傲气，但是缺了华为任总的大气。
不过在访谈中也能感受到创始人的笃定，坚持做满而正确的事。很多大公司的文化都有很好的地方，但是难的是持续不断的坚持。
Mark一句觉得很认可的话，大意是，线下，可能从0到1是比较容易，难得是从1到N。而线上，难的是从0到1，但是从1到N可能就没那么难了。
从线下的垂直领域房产中介，做透明的房价，不赚差价，坚持推真实房源，尊重经纪人的价值。而后又建立楼盘字典，做大量线下的工作，又跟紧时代的脚步，产业互联网+，随机应变提出做平台，把线下和线上的数据打通，做到1+1=2，输入和输出界定了底线和提供解决方案，大概是就是传统行业+互联网一个比较好的case了。
《详谈：左晖》读后感(六)：拥抱复杂，自成一派
或许是因为大学学的是新闻专业的缘故，我本身非常喜欢这样的访谈体。粗粗扫了一眼书籍评论，有不少人认为这样的文本比较杂乱，抓不到重点。不过与其看作者编辑过的内容，这样原汁原味的记录更能咂摸出味道。额外提一句，李翔老师不愧是国内首屈一指的财经记者，问问题的角度非常之犀利。其中针对企业价值VS年轻人状态的追问，和一些横向的比较让人拍案叫绝。非常期待后面十一期的内容。
第一期的访谈对象左晖，链家和贝壳的创始人和董事长。当然目前这样说有些不准确，按照左晖的说法，这两块里面基本实际落地的业务都有对应的人承接了，他更多的只是关注战略方面的问题。我毕业后工作的这6年，基本上所有的租房都是通过链家，自如和贝壳搞定的。我对于自如的印象极好，毫不夸张的说，只要这个城市有自如，那它永远会是我租房的第一选项。至于贝壳，第一次听说是链家的经纪人央求我帮忙完成下载任务，而当时他对于贝壳的解读，类似于“为了上市所做的线上端的奇技淫巧”。看完左晖的论述，其实也不能说这个员工说的完全是错的，毕竟贝壳目前已经创造了800亿的财富神话。但是站在更高的格局，会有更大的视角。
从书本身来看，我比较建议先从后面2017年的访谈开始读起。在这个部分，左晖对于链家的打发战略有一个更加宏观的解读。链家算是互联网时代的一个异类，我们传统理解的线上打线下，快打慢，轻打重，高频打低频，在链家完全是反过来的。它不是一个单纯的线下企业，用左晖自己的话说，链家是一个“混血儿”，孕育的线上业务甚至早于线下。在他的理念中，互联网推崇的“从0到1”并不比线下扩展的“从1到N”更难更高级。把房产这样一个极低频的业务做大，线下从1扩到100，其实都不是一个量级的扩张，而是一件全新的事情。
在2020年的访谈中，左晖也提到过这个问题。“今天做一个小而美的企业没那么难，但是做一个大而美的企业非常难。品质的规模化复制，从具象到抽象这个过程，真正能走过去的人是非常非常少的。”这里的难点在于，第一要把具体的业务抽象出来，第二要把抽象的事情在企业里推动下去。越是实干的人有时候越不容易做到第一步，做到第一步之后还需要文化，IT，人力一系列的协同。这部分务虚，又被很多人看不上或看不起。现在我有一点明白为什么阿里巴巴引入职业经理人之后首先做的事情是梳理使命，愿景，价值观了。李翔在访谈中也问过链家在这方面的推广中与阿里的区别，相较于阿里的政委系统，左晖更加倾向于更加朴素的“人与人之间的信任”。
仅仅用“信任”来解释这么大的文化系统工程，是有些不可思议的。不过链家确实通过这套体系，增强了员工的自尊体系，让他们感受到了自身的价值。也就是左晖说的目前的一个核心指标——让经纪人的工作时长从7-8个月延长到30个月。贝壳通过一个非常漂亮的网络体系建设，优化了各个节点的合作网络，同时也规划出了一个经纪人的职业发展路径，也就是链家的ACN合作体系。比较可惜的，书中对于这个体系并没有非常详细的论述，得到有一期节目做了详细的论述，可以做参考。
有意思的是，在读这本书的时候，我在很多地方感觉左晖有一点凡尔赛。对于很多商业的环节，左晖基本不关注甚至是刻意忽视的。比如说，他不在意消费者对于链家的一些负面理解和印象，也不愿意去强行推行一些自己的想法。基于我们常规的理解，这些行为是很容易把自己给干死的。左晖对于不把自己干死有自己的方法论，一是要做对的事情；二是钱要厚。对于钱要厚这件事情，左晖提到过很多次，从贝壳铺天盖地的广告投放也可以看出来，链家的家底非常厚。左晖自己说链家赚钱还是比较容易，对于广告投放这件事情，他自己的意见是，他不想投，但是投就投了，主要是给合作伙伴看。emm……大佬大佬。
钱厚这一点可以解决前面很多的反常问题。比如说别把自己干死，我认为其实都可以把第1点去掉。钱足够厚，代表可以承担足够多的试错成本，而只要能够承担试错成本，总能够找到正确的事情，以及做正确的事情的正确的方法。这或许是也是左晖说自己很少去学习其他的企业的一个重要的原因吧。
最后一点，对于生意的选择。左晖强调要做大而复杂的事情。大是有足够的成长空间，复杂是构建起企业护城河的保障。本书的副标题《做难而正确的事情》，也是对于这个核心观点的注解了。
《详谈：左晖》读后感(七)：收获的三点有用信息
购书理由
在现在的顶尖企业里面，很多东西都是言传身教的，或者自己摸索，或者参考别人的案例。
《左晖》是李翔的年度任务访谈系列《详谈》的第一本书。之所以买《详谈系列》，主要是两点理由：
1、李翔的一个观点我比较认可，就是“中国的企业家急需完成一次知识积累，让他们的经验沉淀下来，能更好地传承给后人。这种积累和传承的意识，在今天中国的商业世界里仍然很薄弱。”虽然我不是创业者，但是我觉得能够同步看到我们现在顶端的一些企业家的做事方法，对自己的职业生涯是一种近距离的指导。
2、想学习李翔老师的挖掘人物想法的能力。我认同邵恒的想法：想知道中国最顶尖的商业记者是如何提问的。如何做到：“温柔一刀”，一刀切中要害；穷追不舍，一个问题不追问到底，不肯罢休。
在我以前认为，这种人物传记，以后再看也不迟，但是我现在是觉得，在这个时代，如果想自己跑得快，就得和更多正在埋头苦干的人学习。
如果一家公司成功的之后再看他的成功经验，很多的时候是经过粉饰过的， 学不到东西。但是如果他是一边做，一边和你交流经验，这种经验不一定对，而且很有可能是有很多瑕疵的，没有想清楚的地方，当事人会他的接受采访的时候，暴露出很多缺点。
但是，这种记录的确实是当事人当时的真实想法，可能就有一两个点能让我受到启发，而这种启发对我影响有多大，不知道，但是保持开放心态总是没错的。
万一对自己很有用，那就相对于等几年之后再从成功者那里学习经验，这种时间较早时候获得的启发，是对自己是更有用更划算的一种信息。
其实这种对企业家的访谈，对创业者会更加有用，而我作为一个打工人，虽然不创业，但如果能做到站在企业和社会的角度去考虑自身发展的问题，也是很有用的。
可能我就是那种易受启发体质，就是愿意为了这种“现在看起来没用，但是以后说不定有用”的信息付费。
读书收获
以下，是我从这本书的获得的一点收获。
信息一
链家对于房产经纪人的管理原来是也业内比较先进的，不是按照最后的成交人来分佣金，而是按照参与人数来分。访谈里面的原话是：
我们内部管控的核心指标叫“单边比”，一张单子有多少边。“边”是我们的一个量词，一个边就代表一个人，一个参与到交易里的人。你可能想不到，我们北京做的单边比大概在6，就是一张单子会有6个经纪人参与到里面，会有6个经纪人分佣金。
这种计算方式，我在暖石做课程咨询的时候也是这样的方式，当时就觉得这种方式挺公平的，其他的公司的岗位也可以参考这样子的。
我们当时的执行方式是，只要一个课程咨询和用户聊上了，复制了聊天记录在后台，就会记录这个人是你服务过的，这样只要这个用户付费了，就是有你的一份佣金。这个需要技术的配合，也有员工的对规则的理解和遵守，也有CEO对有效服务的判断原则等等。我觉得其他行业的业务岗位参考这种模式。
信息二
一个足够强大的人或者团队，应该是尊重对手，看到对手行的地方，如果经常说对手不行，觉得自己比对手厉害，那自己或者自己的团队离完蛋不远了。反过来，如果对手是一个天天说我们的人，就会反映出对手不是很强，不值得害怕。
这种意识我在暖石工作的时候，CEO也是这样说的。
有一次有同事说三节课的不好。然后CEO就在群里发了一段话，大概意思是：三节课的CEO黄有璨是一个值得尊重的人，他的书我每一本都看过，他的教育理念我是很认可的（只是在运营课程的教学模式上不一样）。如果我们的团队专挑对手的缺点看，不学习别人做的好的地方，那这样会让我很担忧我们公司以后的发展。如果我知道三节课的员工天天说我们的不好，那说明他们的团队就快完蛋啦。
在访问里，左晖的原话是：
我有时候看欧洲球赛，比如巴萨提前夺冠了，最后一场是跟皇马踢，皇马队员会在出口列队去祝贺巴萨夺冠。皇马为什么能做到这件事情？这件事真的跟进取心冲突吗？我自己觉得并不是。真正强的团队都是能做到三件事情的——包括强的民族、强的组织——那就是承认先进、学习先进和赶超先进。尤其是第一件事，做不到的话，后面两件事根本就不会发生。如果你看到一个团队永远在说别人不行、不可能有戏，这种组织也不可能有戏。你看我们这个行业，天天都在这样说我们，那我完全就可以不用管他们。不管是谁，我觉得都不能免俗，但这都不是伟大团队的特质。真正强的团队根本不是这样的。团队的特质都是需要大家逐渐去培养的。所以我根本不认为真正的战斗力是亮出獠牙，真正的战斗力是发自内心的，从自我生长出来的。信息三
链家并购了德佑，以前还不知道德佑这个品牌，路过都没有留意注意，自从看完这本书之后，发现每天路过的地方就很多德佑。
原来在做贝壳之前，左晖是通过并购同行来试水。通过该直营来试一下执行行业内的事情能不能行得通，如果直营的都行不通，做成贝壳这种平台就更加难了。
原文是：
左晖：2015年是想做整个行业的平台，2014年就开始想。当时并购的工作有点多，其实主要的也就是那么几个，是从上海和成都两个地方发起的。成都比较水到渠成，之前大家就合作得比较多。上海是我们一直想去的，其实我们当时不抱特别大的期望，但可能邵非（德佑地产创始人，2015年链家并购德佑，邵非出任链家高级副总裁）对我们比较信任，所以上海算是一个意外之喜吧。李翔：这种线下大规模的并购是为贝壳做准备还是两套方案？左晖：不能说是为贝壳做准备，但的确我们原来有这样一个想法，要在行业里面做一些事情。觉得光靠链家来发展的话，效率比较低。当时做完之后马上面对的挑战就是，我们这套系统是不是能平移过去？是不是有效？如果有效，我们就能知道别人用也会有效。如果并购过来直营的都无效，那别人就更无效了。当然其他的信息还有很多，比如链家会专门请IBM这种咨询公司来讨论自己的公司怎么样才算成功？想追求怎么样的一样画面感？是否希望用户可以喜欢我们是一个很重要的指标？等等~~~
这种画面感不是画饼，因为画饼是一般用获得多少收入回报来想象的。但是这个“链家如何做才是成功”是一种使命和愿景。确定下来之后，相信这种价值观的员工就会留下，不相信的就会离开，这样的团队会有一个共同的画面感，才会向同一个方向努力。
这本书总体给我的感觉是，看第一遍，不会有太多感触，只是当做一个了解贝壳是怎么发展来的历史资料，里面提到一些和我经历类似的事情就会有感触。
等你工作中遇到一些麻烦事，你想起左晖之前好像也遇过类似的，你就会想起来去翻一翻当时他的心境是怎么样的，他是怎么做的，找到一些参考答案，就会有被启发到的感觉。
结合个人经历的感悟
我现在越来越相信，一个人如果能做对一件事情，是因为他掌握的信息足够多，获得的信息的时间足够早，辨别信息是否有效的能力足够强，才能让他更好地做出判断。
《详谈：左晖》读后感(八)：从选书聊到生活中的选择
全文共3239字、0图，预计阅读时间9分钟。
书名：左晖作者：李翔出版社：新星出版社出版时间：2020年11月字数：66千字购书理由
在现在的顶尖企业里面，很多东西都是言传身教的，或者自己摸索，或者参考别人的案例。
《左晖》是李翔的年度任务访谈系列《详谈》的第一本书。之所以买《详谈系列》，主要是两点理由：
1、李翔的一个观点我比较认可，就是“中国的企业家急需完成一次知识积累，让他们的经验沉淀下来，能更好地传承给后人。这种积累和传承的意识，在今天中国的商业世界里仍然很薄弱。”虽然我不是创业者，但是我觉得能够同步看到我们现在顶端的一些企业家的做事方法，对自己的职业生涯是一种近距离的指导。
2、想学习李翔老师的挖掘人物想法的能力。我认同邵恒的想法：想知道中国最顶尖的商业记者是如何提问的。如何做到：“温柔一刀”，一刀切中要害；穷追不舍，一个问题不追问到底，不肯罢休。
在我以前认为，这种人物传记，以后再看也不迟，但是我现在是觉得，在这个时代，如果想自己跑得快，就得和更多正在埋头苦干的人学习。
如果一家公司成功的之后再看他的成功经验，很多的时候是经过粉饰过的， 学不到东西。但是如果他是一边做，一边和你交流经验，这种经验不一定对，而且很有可能是有很多瑕疵的，没有想清楚的地方，当事人会他的接受采访的时候，暴露出很多缺点。
但是，这种记录的确实是当事人当时的真实想法，可能就有一两个点能让我受到启发，而这种启发对我影响有多大，不知道，但是保持开放心态总是没错的。
万一对自己很有用，那就相对于等几年之后再从成功者那里学习经验，这种时间较早时候获得的启发，是对自己是更有用更划算的一种信息。
其实这种对企业家的访谈，对创业者会更加有用，而我作为一个打工人，虽然不创业，但如果能做到站在企业和社会的角度去考虑自身发展的问题，也是很有用的。
可能我就是那种易受启发体质，就是愿意为了这种“现在看起来没用，但是以后说不定有用”的信息付费。
读书收获
以下，是我从这本书的获得的一点收获。
信息一
链家对于房产经纪人的管理原来是也业内比较先进的，不是按照最后的成交人来分佣金，而是按照参与人数来分。访谈里面的原话是：
我们内部管控的核心指标叫“单边比”，一张单子有多少边。“边”是我们的一个量词，一个边就代表一个人，一个参与到交易里的人。你可能想不到，我们北京做的单边比大概在6，就是一张单子会有6个经纪人参与到里面，会有6个经纪人分佣金。
这种计算方式，我在暖石做课程咨询的时候也是这样的方式，当时就觉得这种方式挺公平的，其他的公司的岗位也可以参考这样子的。
我们当时的执行方式是，只要一个课程咨询和用户聊上了，复制了聊天记录在后台，就会记录这个人是你服务过的，这样只要这个用户付费了，就是有你的一份佣金。这个需要技术的配合，也有员工的对规则的理解和遵守，也有CEO对有效服务的判断原则等等。我觉得其他行业的业务岗位参考这种模式。
信息二
一个足够强大的人或者团队，应该是尊重对手，看到对手行的地方，如果经常说对手不行，觉得自己比对手厉害，那自己或者自己的团队离完蛋不远了。反过来，如果对手是一个天天说我们的人，就会反映出对手不是很强，不值得害怕。
这种意识我在暖石工作的时候，CEO也是这样说的。
有一次有同事说三节课的不好。然后CEO就在群里发了一段话，大概意思是：三节课的CEO黄有璨是一个值得尊重的人，他的书我每一本都看过，他的教育理念我是很认可的（只是在运营课程的教学模式上不一样）。如果我们的团队专挑对手的缺点看，不学习别人做的好的地方，那这样会让我很担忧我们公司以后的发展。如果我知道三节课的员工天天说我们的不好，那说明他们的团队就快完蛋啦。
在访问里，左晖的原话是：
我有时候看欧洲球赛，比如巴萨提前夺冠了，最后一场是跟皇马踢，皇马队员会在出口列队去祝贺巴萨夺冠。皇马为什么能做到这件事情？这件事真的跟进取心冲突吗？我自己觉得并不是。真正强的团队都是能做到三件事情的——包括强的民族、强的组织——那就是承认先进、学习先进和赶超先进。尤其是第一件事，做不到的话，后面两件事根本就不会发生。如果你看到一个团队永远在说别人不行、不可能有戏，这种组织也不可能有戏。你看我们这个行业，天天都在这样说我们，那我完全就可以不用管他们。不管是谁，我觉得都不能免俗，但这都不是伟大团队的特质。真正强的团队根本不是这样的。团队的特质都是需要大家逐渐去培养的。所以我根本不认为真正的战斗力是亮出獠牙，真正的战斗力是发自内心的，从自我生长出来的。信息三
链家并购了德佑，以前还不知道德佑这个品牌，路过都没有留意注意，自从看完这本书之后，发现每天路过的地方就很多德佑。
原来在做贝壳之前，左晖是通过并购同行来试水。通过该直营来试一下执行行业内的事情能不能行得通，如果直营的都行不通，做成贝壳这种平台就更加难了。
原文是：
左晖：2015年是想做整个行业的平台，2014年就开始想。当时并购的工作有点多，其实主要的也就是那么几个，是从上海和成都两个地方发起的。成都比较水到渠成，之前大家就合作得比较多。上海是我们一直想去的，其实我们当时不抱特别大的期望，但可能邵非（德佑地产创始人，2015年链家并购德佑，邵非出任链家高级副总裁）对我们比较信任，所以上海算是一个意外之喜吧。李翔：这种线下大规模的并购是为贝壳做准备还是两套方案？左晖：不能说是为贝壳做准备，但的确我们原来有这样一个想法，要在行业里面做一些事情。觉得光靠链家来发展的话，效率比较低。当时做完之后马上面对的挑战就是，我们这套系统是不是能平移过去？是不是有效？如果有效，我们就能知道别人用也会有效。如果并购过来直营的都无效，那别人就更无效了。当然其他的信息还有很多，比如链家会专门请IBM这种咨询公司来讨论自己的公司怎么样才算成功？想追求怎么样的一样画面感？是否希望用户可以喜欢我们是一个很重要的指标？等等~~~
这种画面感不是画饼，因为画饼是一般用获得多少收入回报来想象的。但是这个“链家如何做才是成功”是一种使命和愿景。确定下来之后，相信这种价值观的员工就会留下，不相信的就会离开，这样的团队会有一个共同的画面感，才会向同一个方向努力。
这本书总体给我的感觉是，看第一遍，不会有太多感触，只是当做一个了解贝壳是怎么发展来的历史资料，里面提到一些和我经历类似的事情就会有感触。
等你工作中遇到一些麻烦事，你想起左晖之前好像也遇过类似的，你就会想起来去翻一翻当时他的心境是怎么样的，他是怎么做的，找到一些参考答案，就会有被启发到的感觉。
结合个人经历的感悟
我现在越来越相信，一个人如果能做对一件事情，是因为他掌握的信息足够多，获得的信息的时间足够早，辨别信息是否有效的能力足够强，才能让他更好地做出判断。
举一个我最近的例子：
比如，买防晒霜。都要看一本讲防晒霜的书，刷几个关于防晒的视频，对比几家防晒霜的价格和成分，才决定购买一款以后可以一种复购的防晒霜。
举一个远一点的例子：
大概是4年前，我在决定从中山做的药品检验员，辞职去上海做医药代表的时候，我会先从这些地方获得信息：
1、从图书馆借来基本关于个人成长的书，看看别人自我成长的方式。
2、关于一线城市的书，比如《逃离北上广》，就是要看看和我意见相反的人是怎么说的。
3、请个假到上海旅游，踩个点，实地感受一下上海的氛围。
4、给父母打个电话，听听他们的说法。虽然我知道他们一定会反对，但是我会让他们说完反对的理由，有没有道理都先听着。
5、联系一个还在上海读书的老同学，问问他对我要去上海工作的看法。事实上他是反对的，说了很多上海的不好，而且没有毕业就想回广东实习，实在待不下去的那种。我也听他一一说完，不反驳。
6、计算一下在上海的生活成本，预估一下自己多久能找到新工作，多少钱才能租得下房子。
7、计算一下自己的储蓄，如果没钱了可以问谁借
8、征求了几个好朋友的意见。
最后才决定，去！
虽然获得足够多的信息再做决定这种方式很笨，很耗时，但可以让我少做错的决定，多做对的决定，站在整一个人生长度的时间里看，这种时间和金钱的耗费是值得的。
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